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丰田:全球公司时代的梦想和困惑

| 2020-07-22

面对着全球公司这种不期而至的新的企业形态,成功得让人妒忌的丰田依然需要保持其一贯的谦虚和谨慎

20年前,当丰田怯生生地跨过太平洋,把脚落在美利坚陌生的土地上时,绝大多数人都不曾料到,这也是它通往傲视群雄的顶峰过程关键的一步。

丰田公司1990年初开始使用的车标中有一个大椭圆,代表地球,中间由两个椭圆垂直组合成一个字母T,代表丰田公司。现在,这个雄心已经变成现实。据该公司预期,2007年其全球汽车销量将达到934万辆(包括日野和大发)。如无意外,这也将使它超过通用汽车,成为全球销量最大的汽车公司。与此同时,它身上浓重的日本传统色彩也在慢慢淡化。在不经意之间,一家全球公司的清晰轮廓已经展现在人们面前。

全球生产:从个人“传教”到组织“布道”

丰田创始人丰田喜一郎缔造丰田汽车公司,不仅是因为看到了汽车市场的巨大机会,同时也是为了实现其父“生产日本造汽车”的遗愿。时至今日,丰田汽车早已超越纯粹日本造的阶段,它的大部分销售收入以及将近一半的生产由海外业务创造,其中北美业务的利润占丰田公司利润总额的大约60%。

有管理学者指出,丰田最大的成就在于成功地向海外输出了其生产系统。此言不无道理。对于以精湛制造著称的丰田而言,全球生产有着非同一般的意义。在丰田由跨国公司向全球公司演变过程中,1990年代是一个分水岭。截止2007年5月,丰田在海外共有52家制造工厂(包括零部件制造),其中约70%成立于1990年代之后。

不过,全球生产也带给丰田不小的考验。丰田输出生产系统的关键在于日本籍熟练技术人员的输出。这些技术人员是丰田精益生产方式的“传教士”,为海外工厂提供具体指导。丰田最初在海外设厂时,都会向新工厂派出一批被称为“协调人”的中层经理,随时、实时地指导所在厂的经理和普通工人。

当处在跨国公司阶段时,丰田还有能力实施本土“母厂”对海外“子厂”的照看式控制。然而,一方面由于海外工厂数量大增——目前海外生产厂已占丰田总产量的45%,另一方面,丰田在国内所遇到的熟练劳动力紧张问题日益突出,以往的模式已经愈发难以为继。丰田已经意识到,海外关联企业能否实现自我维持和自我发展,直接关系到其全球扩张的成败。在这个背景下,丰田于2003年7月在日本成立了丰田全球生产中心(PGC),其后又在美国、英国、泰国等地设立了多个类似的海外中心,作为丰田生产模式的“布道”机构,为海外关联企业培养大量一线专家和中层车间经理。迄今为止,已有1万余人在这些机构接受培训。

丰田全球生产中心位于日本爱知县的丰田城内,占地4.2万平方米,共有职员约230人,每年能培训大约800人。该中心除了培训装配技能外,还包括丰田管理价值观等综合培训。车间经理一般要接受为期7天的综合培训,工厂经理的培训时间一般为5天。该中心有一半以上的面积是全球试点生产区,供海外工厂工人练习组装新车型,使他们回国后能起到传帮带的作用,从而缩短海外工厂车型更新所需的时间。以前,丰田同平台车型更换后需要一年时间才能达到批量生产。现在,这一时间已大大缩短。

全球生产使丰田不得不面对差异化很大的员工队伍。显然,分散在全球各地的员工不可能都像丰田本土员工那样严格遵守纪律和传统,而这就可能会导致丰田生产模式在海外复制时的变形走样。为降低这种风险,丰田对其生产系统进行了改进,取消了某些繁杂的环节。比如,丰田一般的生产线往往都配有一套临时货架,架上放着足以供生产线运转80分钟所需的零部件。由于每条生产线一般都装配好几种车型,因此生产线工人必须准确无误地从货架上众多的零部件中准确选取,否则就可能出错。丰田决定对这一流程进行简化。2004年,丰田在Tsutsumi工厂率先使用了一套全新的生产系统,这套系统几乎全部取消了生产线搭配的货架,改由负责物流的员工根据沿着生产线下来的具体车型同步提供所需零件,放到车身内一个1英尺大小的盒子里,生产线上的工人只需从小盒子取出零件进行装配即可。这套系统已在丰田的海外工厂推广。

标准的统一则是全球生产所不可或缺的。为此,丰田推行了全球同步同样同质生产模具的体制,即利用在日本基地制作原始模具,在海外基地制造该模具的复制品,以保证其全球生产的顺利进行。

全球车的梦想

在生产方面,跨国公司与全球公司之间一个重要的区别是,前者在母国之外的生产几乎完全是针对当地市场,甚至是母国生产厂在海外的复制。而对于全球公司,生产点的布局并不只是着眼于生产点所在的市场,而是在通盘考虑全球市场的基础上对生产资源进行优化配置。

对于某些产品相对单一的全球公司来说,一对矛盾始终摆在他们面前:如何在满足差异性很强的不同市场需求的同时,最大限度地实现规模效益。丰田正在采取多种措施解决这对矛盾。开发出既有共性又有差异性的“全球车”是丰田的梦想。

2002年,丰田在内部“全球最佳化生产与供应网路大会”上宣布了一个“创新性国际多用途车计划”(IMV),即利用东南亚及南美洲生产基地的成本优势,生产在全球140个国家销售的汽车。这也是丰田“全球车”的雏形。

毫无疑问,在保证整车差异性的同时最大限度地实现部件共享,是实现“全球车”梦想的关键之一。在2006版的凯美瑞中,澳大利亚以及中东、新西兰甚至美国市场的凯美瑞都使用相同的悬架,澳大利亚和美国市场的凯美瑞还共用同样的平台。丰田所采用的“全球车身生产线系统”被认为是丰田竞争力的秘诀之一。正是由于丰田在全世界所有的生产厂基本都装备了相同的设备系统,这使得丰田汽车的生产设备、生产工艺流程和质量管理实现了三个标准的统一,将产品不合格率降低到了最低限度。另外,该生产系统使丰田能导入动态生产计划,可以根据不同国家、地区和不同市场板块的需求,及时调整生产的车型和产量——这种根据需求多少适量安排生产的方式,可以大大降低产品库存量,节省成本。

不过,最能体现丰田作为全球公司特色的却是它在全球范围内的协同。一些管理学者就指出,推动丰田全球化的是一套复杂的协调机制。丰田会长张富士夫表示,这种协调机制是构建丰田战略的基础。

技术的发展促进了协同。早在10年之前,丰田就开始采用一种名为V-comm的数字工程技术,以方便在日本和海外的丰田工程师协力对生产流程进行优化。不仅如此,该技术的使用也使丰田分散在全球各地的工厂能够几乎同时更换车型。

与生产相比,丰田的研发和设计似乎更能体现全球协同的特点。丰田实行的是“地域上分散、指挥控制上高度集中”的研发体制。位于总部的丰田研发中心是总指挥部,在海外设立的多个丰田技术中心所获取的所有重要信息和数据,最终都汇集到丰田总部的研发中心,供丰田在全球的研发设计人员使用。

全球协同的研发在2006版丰田凯美瑞身上得到了充分体现。一些分析师表示,2006年版的凯美瑞才是丰田第一款真正意义上的“全球车”。在开发这款车时,丰田共动用了包括日本、中国大陆和台湾、美国、澳大利亚以及泰国等6个国家或地区的工程师。在生产针对中国市场的凯美瑞前,丰田提供了若干个结合中国消费者审美习惯的方案,供广州丰田选择。

澳大利亚工厂是凯美瑞第二大生产厂。在项目刚启动时,凯美瑞首席工程师就从日本飞往澳大利亚对丰田(澳大利亚)公司的条件、澳大利亚市场以及该生产厂的主要出口市场进行考察评估。丰田还安排包括澳大利亚工程师在内的海外工程师赴日本共同研究各种细节问题,如计算机辅助设计草图、油泥模型、计算机模拟、最终设计以及试验性制造等。

这款车同时也是丰田真正意义上的同步工程设计汽车。所谓同步工程设计,就是在开发与准备过程中,充分考虑开发与制造流程所涉及的各个环节的人员投入。据悉,为了开发2006版凯美瑞,丰田在全球各地的参与者多达数百人。此外,为确保主要部件在生产时能获得最高效率,丰田还邀请供应商参与了这款车的开发,比如澳大利亚的供应商就通过设在墨尔本的澳大利亚丰田技术中心与丰田公司进行互动。

不过,虽然“全球车”有利于控制成本并减少因差异过大而对其生产模式的影响,但在消费者个性化消费日益突出的时代,也有人批评丰田开发“全球车”时对当地市场尤其是发展中国家市场消费者的需求考虑不够。对此,丰田免不了会有些许的困惑。尽管如此,“全球车”所体现的全球协作和全球资源的有效配置,却是包括丰田在内的全球公司所孜孜以求的。

管理全球化慢慢走

在全球公司时代,企业得以在全球范围内广纳英才,在理论上企业人才库的外缘因此变得无穷大。但另一方面,如何充分挖掘和利用这个巨大宝库,尤其是在如何加强协作避免冲突问题上,企业仍有很长的路要走。

丰田在全球共有大约40万名员工,如何对这支庞大的队伍进行文化和管理整合就切实地摆在了它的面前。系统论认为,复杂系统行为主体的行为模式可分为显性模式和隐性模式,所谓显性模式,是指规范行为主体或系统对当前基本任务的认识并驱使其实现的一系列规则或符号系统;隐性模式则是指系统中不是用来完成当前基本任务的那部分规则或符号系统。当丰田还只是一家日本跨国企业时,由于多数员工是日本人,丰田可以利用作为隐性规则的价值观来引导员工行为。但在海外的迅速扩张使它不得不更多依靠外国人,这给丰田带来文化多样性的同时,也使它面临自然而然的文化冲突。过去3年丰田所雇用的大约4万名工人,对于丰田的文化就非常陌生。随着员工成分的复杂化,隐性规则的引导作用明显减弱。在这种情况下,2001年4月,丰田将其价值观和行为指导方针归纳为“丰田之道”,并以文字的形式表述出来,使其显性化。丰田表示,此举不仅有利于海外实体权力的扩大,也将促进“全球丰田”(Global Toyota)的发展。

为了促进丰田真正的全球化以及落实丰田的核心价值观,丰田又成立了丰田学院,首任院长就是时任社长的张富士夫。2002年1月,丰田学院设立了一个旨在加强全球丰田公司有机整合的内部人力资源开发组织。同一年,丰田学院开设相关课程,对丰田本土和海外公司的全球领导人候选者以及中层经理人进行培训,以加深他们对丰田之道的认识和理解。丰田强调,丰田学院是其培养能在全球范围内播植丰田之道的“高级传教士”的工具。

丰田公司当然担心,在变成全球公司之后,其原有的文化会被弱化。这种担心在其人事安排上反映了出来。2007年6月,史蒂夫·安杰罗被提升为丰田北美业务制造主管。据安杰罗表示,两年前他从通用汽车进入丰田时,丰田曾安排他到装配线蹲点了几个星期,因为丰田担心他对丰田生产系统一无所知。接任制造主管后,丰田沿用了在日本国内的做法,聘请他的前任担任顾问,以老带新,为史蒂夫·安杰罗提供建议。即使是对于一直在丰田工作的外国人,丰田也会采取类似做法。兰迪·普鲁霍普特自1982年后就一直在丰田工作。2007年夏,他被提拔为丰田美国首席营销官。提升后,丰田给了他一堆介绍丰田之道的书,并安排他到丰田学院接受了为期一周的强化训练。

这种担心也是丰田在推进管理全球化方面显得异常谨慎的原因之一。2007年,包括原丰田北美业务负责人吉姆·普莱斯在内的3名高级主管突然离职。要知道,普莱斯在离职前不久刚成为丰田70年来第一位非日本籍董事。一些分析师认为,尽管这种人员流动在欧美很正常,但的确也在某种程度上反映出丰田面对的新难题。丰田执行副总裁丰田章男说,丰田要对这几起辞职情况进行调查,以了解丰田方面是否存在什么问题。不过,丰田也表示,不会单纯为了宣扬管理的多元化而安排外国人担任高级管理职务。

任何一种大趋势都会像水一样,利弊兼存,用好则为利,反之则为害。对于全球公司这种不期而至的新的企业形态,成功得让人妒忌的丰田,依然需要保持其一贯的谦虚和谨慎,因为这个世界其实并不是平的。



 

 
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