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中国式的杰出雇主:“三个留人”的哲学

| 2020-12-28

记得2010年担任沃尔沃收购项目负责人的袁小林,曾饱含深情地对笔者说,职业经理人留在一家企业的原因不外乎三点:事 业留人、感情留人、待遇留人。他认为自己能参与“吉利并购沃尔沃”这样一件在中国汽车发展史上具有里程碑意义的事情,足以让他可以放弃此前世界500强三 甲之一英国bp集团的高薪职位。

有感于袁小林的话,笔者联想到国内自主车企又有几家能够在“三个留人”上找到平衡,留住与吸引拥有真才实学的人才呢?

由荷兰CRF机构发起的2014年度“中国杰出雇主”榜单揭晓,与汽车有关的企业有6家上榜,仅有上汽乘用车一家自主车企入榜。这也是继去年其打破合资车企对该奖项垄断之后的再次入围,为什么仅有上汽乘用车?

从待遇方面来说,国有车企当中一汽集团、东风集团吸金能力并不比上汽集团差,连民营车企长城汽车也是利润颇丰,但看看自主车企多数员工们的收入,往往都在当地的平均工资水平线徘徊。

数据显示,2011年欧美系合资或独资汽车企业中国一线工人的工资平均值为62354元,日韩系企业和国产品牌企业(自主企业)相应数值分别为42732元和31433元。反观国内车企老总的年收入,比亚迪总裁王传福的年薪为401.7万元,江铃总裁陈远清为236万元,福田、吉利、金龙、宇通的老总年薪在130万元-200万元之间,广汽董事长曾庆洪为100万元,而中国“四大”汽车集团一汽、上汽、长安和东风的总经理年薪则在50万元-85万元之间。

一 些车企的员工在积累了一定的工作经验之后,只能通过跳槽来提升自己的收入水平,自主车企人力资源部门一方面对外高价挖人,一方面又疏于对内部人才 的研究与关心,人才流失到合资企业,自然属于情理之中的事情。试问,一家人才流失严重的整车企业,如何保证整车的一致性和可靠性,消费者又怎能放心买到质 量性能好的车呢?

再说“事业留人”,笔者不禁想起那些年怀着报效民族汽车业决心的海归汽车人才们,至今又有几人还留在当初的自主车企呢?

作 为主力军的民营车企,往往通过高薪吸引一部分海归或擅长某方面技能的优秀人才,在掌握并吸收其技能后,采取辞退对方的方式“践踏”这部分人才。有 机构曾统计,优秀企业的人才流动率基本上保持在15%左右,然而,国内民营企业的人才流动率接近50%,一些民营企业的人才流失率更是达到了70%。

对于中下层员工,往往需要企业为其提供职业生涯规划和培训的过程,给员工充分发展的空间,让其有实现自我的机会,但这些往往是一些自主车企所缺乏的。

所 谓“感情留人”,就是车企要营造吸引人才、留住人才的软硬兼顾、内外协调的人才环境。具体到高级管理人才,就是上级或老板要做到“用人不疑、疑人不用”, 充分放权,营造“团结、严肃、活泼”的氛围;具体到普通员工,要多关心他们的生活,尊重他们,解决员工们诸如社会保障、文化生活等问题。

笔 者举三个自主车企的例子。第一个例子,长城汽车一直以来实行的是军事化管理,最有名的一句话就是员工走路要“两人成行,三人成排”,员工走路的速度不能太 慢,不能压线,上班坐电梯只能到自己办公室的楼层,违规被抓到就要面临考核、扣工资的厄运。长城还专门设立了一个经营监察本部对员工进行监控、明察暗访违 规行为。一名已经离职的长城汽车员工对外表示,长城汽车很多地方都值得其它企业借鉴,不过,员工福利太低,缺乏幸福感,导致部分员工宁愿选择工资处在同水 平甚至更低水平的企业工作。

第二个例子,华泰汽车曾创下销售公司总经理一职“十年八换人”的国内车企纪录。记得2011年原华泰汽 车销售公司总经理刘志刚出走时就提到自己受到的约束过多,在华泰的家族体制下,诸多变革措施根本无法展开,其签字权只有2万元,还不如其前任徐恒武5万元 的签字权。

第三个例子,在民营车企比亚迪厂区内,有幼儿园、小学、中学,有住宿区、食堂、医院、超市,有健身房、露天泳池、图书 馆,工作生活交织、厂区社区一体,员工和家属生活在其中,享受远低于市场价格的服务。比亚迪员工曾告诉笔者,公司兴建了不少房产,都以低于市价的价格卖给 员工,公司还与深圳中学合作办学,创建了亚迪学校和亚迪幼儿园,提供从幼儿园、小学到中学的全套学校式服务,仅仅象征性收取费用。

笔者认为,与“事业留人”、“待遇留人”相比,“感情留人”的方法看似难做,其实是比较容易的,关键在于企业对员工是否真诚,是否能从小处体察民情,真诚地为广大员工做实事。

“事业留人、待遇留人、感情留人”是一种综合的留人方式,针对不同人要做到“三个留人”之间平衡,没有“一招鲜吃遍天”的道理。当然,也只有善待员工、尊重员工、与员工共同成长的汽车企业才有资格配得上“杰出雇主”的称号。

 
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