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王育琨:丰田运营方式为何不易为中国高管认同

| 2021-02-11

王育琨:管理专家,《经理人》商学院院长

大海涨潮时,可以把海滩礁石与陷阱都吞没。而一旦落潮,所有那些容易伤人的礁石和珊瑚就都显露出来了。

美国深陷次贷危机经济下滑,人民币升值,所有成本都在大幅度上涨,而市场订单却跟着美国经济一起下坠,不少中国中小企业在盛夏感受到了冬天的寒冷。商业银行贷款收紧,高利贷进门,应收账款收不回,债主堵门,资金链断裂。确实,要生产没资金,不生产又没机会。庞大的管理团队及其昂贵的工薪,在经济高速发展时期是绝不会成为问题的,现在严冬来临,每一份粮食都金贵,这笔开支就像大山一样的压在每个企业主的头上。

经过与一线企业家互动,以及我对企业经营的理解,我渐渐形成了一个总体判断:困扰中国中小企业的,不是资金,不是人才,不是市场,而是经营者的观念和心智。30年了,我们已经习惯了搬移美国精英管理那些做法,贪大求洋,喜欢上新生产线,习惯于经营管理团队的职业化。这时,突然跑出个人来说,这些做法有问题,日本丰田生产方式——强调好的产品、聪明的员工和灵活的组织——才代表着现代企业管理的本真,不能不引起人们的猜疑。

日前在清华大学以国企高管为主体的总裁班上,一个高管再三强调,对这个观点一定要慎重。我一转念,跟大家一起分析了一家浙江民企的真实案例。

有个销售额上亿元的建材公司正处于困境中:销售停滞不前、产品研发滞后、生产效率低下,客户投诉多,资金吃紧。 董事长不得不更换CEO。新CEO上任一个月,经过跟董事长和员工谈话、关键客户访谈和一系列小型座谈会,他发现营销总监问题突出:拉帮结派,任人唯亲,吃回扣等。他决定换人。董事长也早有此意。只是顾及总监的资格老、客户影响大,而且8个大区经理和20个营销主管都是他一手带出来的。新CEO不管这些,决定立马执行。销售总监被辞退。8个大区经理和17个主管递交了辞呈一共25份辞呈也一并交到了他的办公桌上。他大笔一挥,“同意”!

我的问题点是,新CEO这个做法对吗?为什么?如果你是他,你会怎么办?

90%以上的学员都认为这个新CEO做得不对,太草率了。营销团队高管整体辞职,会带来很大问题。他应该多花点时间,做好分化工作,可以把营销总监明升暗降,让他脱离实权岗位等等。

每个人都是一个宇宙。按照每个人的方案去做,只要你是认真负责的人,最后都会有一条路出来。没有绝对的对与不对,关键是出了新问题以后的应对方式。以这样的视点来看,这个新CEO的做法也没有根本的错误。经过新CEO的急剧调整后,公司业绩开始大幅度上升,摆脱了困境。

杰克·韦尔奇曾说,“有能力、有业绩、有影响力,但是对企业不认同的人,对企业伤害最大。”或许,矫枉必须过正。开弓没有回头箭。做企业必须有许多种妥协。可是,一旦高层管理者与公司文化发生了冲突,已经可以聚合众人公开挑战公司规矩了,这个高管越有能力,越有人缘,就越是要马上采取措施。

现实中大多数企业家和高管却不敢当机立断。为什么?在我看来,这是一系列错觉造成的。

错觉一:企业靠营销吃饭。营销团队掌控着企业的生命线。其实,营销是企业整体营销。任何一个分销商或代理商都是在跟一个有好产品的法人企业打交道。只要你的产品过硬,他们绝对会臣服。

错觉二:做企业靠关键个人支撑。营销总监往往就是企业中的强势人物。人脉压倒公司规矩。那些关键个人,就是做了对企业不利的事,往往也被淡而化之。他们往往有个权衡,关键个人的小贪无法动摇公司的整体利益。在公司根本利益没有受到伤害时,不会采取断然措施。

错觉三:一般现场营销人员,不掌握公司命脉。营销人员的现场能力,重来就没有进入公司老板的视野。这个公司销售团队的主管以上干部是营销总监提拔的跟他亲近的人,但是大量的一线人员,却是与公司结为一体的。他们在一线掌握着公司的命脉。他们还没有强壮到可以跟公司分庭抗礼的程度。

这一系列的错觉,往往会捕获现实中的经营者和管理者。危机中,最应该注意的就是,不要被伪装成危机的机会给吓住,直面危机就有智慧;在严重危机来临之际,只要建安定不移地走进客户和一线员工心智,企业就有绝地反击的机会。

 
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